Unde am putea gasi modele pentru criteriile de evaluare ale performantelor salariatilor

Care este termenul pana la care trebuie intocmite actele aditionale la CIM, noile fise de post si completarile la ROI ?

@corina 30 aprilie scrie in articol

@michi – pai odata cu modificarile aduse de L 40/2011 – trebuie sa facem OBLIGATORIU cele de mai sus.

@admin, din enuntul “Angajatorul are urmatoarele drepturi: (…) f) să stabilească obiectivele de performanță individuală, precum și criteriile de evaluare a realizării acestora.”, dumneavostra ati inteles ca angajatorul are o obligatie?!
Inteleg ca functionarii ITM sa inteleaga asta, ei interpreteaza legea cum cred, dupa voie si bunul plac, mai ales daca vor sa te friga cu amenda, dar legea, in realitate, nu este interpretabila. Si nici nu se aplica retroactiv.

@admin – toata stima insa gresiti de data asta. Textul legii e clar in sensul ca se precizeaza expres ca este un drept al angajatorului, asa ca doar in mod total eronat putem sa il interpretam ca fiind o obligatie. Obligatiile angajatorului sunt precizate la un alt articol (la articolul cu obligatii) iar drepturile la articolul cu drepturi. E foarte simplu si chiar nu inteleg de ce simtim nevoia sa complicam si lucrurile clare: sa transformam dreptul in obligatie???

of si ioi si vai!!!!!!!….admin- ai dreptate, in Ro e mai bine sa te pazesti, dar de data asta picam in plasa ITM…procedura de evaluare si stabilirea criteriilor e fff stufoasa
Evaluarea performantelor înseamna compararea realizarilor, comportamentului, atitudinii, nivelului specific de pregatire, etc, cu criteriile de performanta. Altfel spus, criteriile de performanta stabilesc ce trebuie facut, iar standardele de performanta înseamna cât si cum trebuie facut.
Evaluarea performantelor salariatilor este axata pe :
- trasaturile de caracter si temperamentale;
- potentielul fizic si intelectual
- performante generale
- performante specifice
- potentialul de perfectionare profesionala
Criteriile de performanta vizeaza fie rezultatele si evenimentele trecute, fie potentialul de viitor:
- caracteristici personale (aptitudini, comportament si personalitate);
-competenta;
-caracteristici profesionale (vigilenta, disponibilitate, autocontrol);
- interesul pentru resursele alocate postului;
- orientarea catre excelenta;
- preocuparea pentru interesul general al firmei;
- adaptabilitatea la post;
- capacitatea de decizie;
- capacitatea de inovare;
-spiritul de echipa;
- delegarea responsabilitatilor si antrenarea personalului;
-comunicarea, etc.
Standardele de performanta – criteriile se compara cu standardele, care reprezinta nivelul dorit al performantelor. Acestea stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat de bine (indicatorii folositi fiind cantitatea muncii, calitatea, costul, timpul alocat acesteia, eficienta utilizarii resurselor materiale si financiare si modul de realizare a produselor si serviciilor
Metode de evaluare a performantelor – clasificare pe categorii, metodele comparative, testele de personalitate, metodele descriptive, sau metodele bazate pe comportament…..O GRAMADA DE BLA-BLA-BLA pe care le poate face doar un compartiment specializat.
Cred ca daca incercam sa “implementam” dreptul asta o sa ne batem piroane in talpi!!!!!

Va pun la dispozitie putina teorie. Cine are rabdare , asta pentru intelegerea cat de cat a mecanismului, sa citeasca. Cine nu…. saa treaca direct la redactare si poate vom avea si niste modele pe aici…

Definirea posturilor. Stabilirea obiectivelor individuale este în general discutată ca o serie de sarcini. Prima sarcină este definirea postului, moment în care subordonaţii discută cu superiorul ierarhic despre conţinutul postului şi stabilesc importanţa principalelor îndatoriri. Unii manageri consideră această etapă ca nefiind esenţială, dar numeroase studii evidenţiază existenţa unor neînţelegeri între şef şi subaltern cu privire la responsabilităţile postului. Se poate ajunge la înţelegere doar prin comunicarea valorilor şi a priorităţilor.

Obiective de performanţă. Pasul următor îl reprezintă stabilirea obiectivelor, şi este esenţială colaborarea, deoarece a fost observat în practică faptul că obiectivele stabilite exclusiv de către manager nu sunt acceptate de către subaltern şi invers. Scopul este stabilirea unui set de obiective care să satisfacă ambele părţi şi la care acestea să adere.

Managerul are responsabilitatea de a asigura acordul dintre obiectivele stabilite în această etapă şi obiectivele organizaţionale, precum şi de a se asigura că obiectivele sunt suficient de greu de atins pentru a-l motiva pe subaltern să depună efort pentru atingerea lor. Pe de altă parte, aceste obiective nu trebuie să pară nerealizabile subalternilor.

Redactarea obiectivelor reprezintă al treilea pas în stabilirea obiectivelor şi are rolul de a le face verificabile. Obiectivele trebuie scrise în aşa fel încât la sfârşitul unei perioade stabilite de timp, atât managerul cât şi subalternul să poată verifica în ce măsură au fost atinse rezultatele dorite. De-a lungul timpului, practicienii au întocmit următoarea listă de reguli utile în redactarea obiectivelor:

1. Obiectivele trebuie să fie precise şi măsurabile.
2. În declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal.
3. Obiectivele trebuie să fie clare şi lipsite de ambiguităţi.
4. Obiectivele trebuie să constituie o provocare, dar să nu depăşească posibilităţile subalternului.
5. Obiectivele trebuie să fie orientate spre rezultat.
6. Obiectivele trebuie să fie în acord cu obiectivele şi politicile organizaţiei.
7. Lista trebuie să cuprindă cel mult cinci obiective, ordonate în funcţie de prioritate.

După ce managerul şi subalternul colaborează în stabilirea de obiective, următorul pas este planificarea modului în care aceste obiective vor fi atinse, acest pas reprezentând etapa de planificare a acţiunii. În această etapă managerul determină de ce este nevoie pentru atingerea unui anumit obiectiv, în paralel cu includerea obiectivului respectiv în planuri. Managerii de pe nivelele de vârf ale organizaţiei au responsabilitatea de a asigura coerenţa şi continuitatea dintre planurile subalternilor lor.

A. P. Raio sugerează şapte paşi care pot fi urmaţi pentru întocmirea unui plan de acţiune:

1. Stabilirea a ceea ce trebuie realizat.
2. Definirea principalelor activităţi menite să sprijine obiectivele.
3. Stabilirea relaţiei dintre aceste activităţi.
4. Clarificarea rolurilor şi a legăturilor şi desemnarea principalelor responsabilităţi pentru fiecare acţiune.
5. Estimarea termenelor pentru încheierea fiecărei activităţi principale şi a activităţilor secundare.
6. Identificarea resurselor necesare pentru îndeplinirea fiecărei activităţi.
7. Verificarea termenelor limită şi modificarea planului de acţiune, în aşa fel încât să existe suficientă flexibilitate pentru eventualele modificări.

Un element important al sistemului de management prin obiective îl reprezintă procesul de revizuire şi accentul pus pe autocontrol. MPO recunoaşte importanţa pe care o are controlul şi acordă responsabilitatea de a controla indivizilor responsabili cu îndeplinirea planului. Cei implicaţi îşi pot controla performanţele prin monitorizarea progreselor în raport cu obiectivele stabilite şi pot lua măsuri de corectare dacă este nevoie.
Pe lângă accentul pus pe autocontrol, programele MPO solicită revizuirea periodică a performanţelor. Practicienii recomandă întâlniri între şef şi fiecare subaltern al său la intervale de trei, şase sau nouă luni, întâlniri în cadrul cărora managerii au ocazia de a acorda feedback.
În general, managerii şi subalternii lor se întâlnesc anual pentru a discuta rezultatele eforturilor depuse de subalterni pentru atingerea obiectivelor de performanţă stabilite; aceste întâlniri poartă numele de interviuri de evaluare. Orientat spre discutarea rezultatelor şi purtat pe un ton constructiv, iar nu critic, aceste interviuri au influenţă directă asupra promovărilor, primelor, stabilirii necesităţilor de instruire, oferirii de beneficii sau luării de măsuri disciplinare.
Datorită faptului că este nevoie de o perioadă de timp considerabilă şi de desfăşurarea câtorva cicluri ale programului de management prin obiective pentru a se ajunge la învăţarea din experienţa oferită de acestea, este de obicei nevoie de cel puţin cinci ani pentru instalarea cu succes a unui program MPO într-o firmă de dimensiuni medii. Este de aceea folosită metoda introducerii programului la nivelul de vârf al organizaţiei şi extinderea lui progresivă către nivelele inferioare.
În încercarea de a demonstra că MPO reuşeşte să conducă la îmbunătăţirea performanţelor, J. N. Kondrasuk a făcut o trecere în revistă a cercetării în acest domeniu. El a descoperit că, din 141 de studii de caz, 123 au avut rezultate pozitive, 8 au avut rezultate indecise, şi doar 10 au avut rezultate negative. Majoritatea studiilor au fost concentrate pe trei aspecte ale MPO: stabilirea obiectivelor, feedback-ul privind rezultatele şi participarea subalternilor la luarea deciziilor.

În general, stabilirea de obiective se reflectă în îmbunătăţirea performanţelor, deoarece indivizii care îşi stabilesc singuri obiectivele au tendinţa de a dori să îşi crească nivelul performanţelor. În plus, dacă aceşti indivizi vor atinge obiectivele pe care şi le-au stabilit, vor dori să atingă obiective mai depărtate; dacă însă eşuează în atingerea obiectivelor, vor fi reticenţi în a stabili obiective pe care consideră că nu le vor putea atinge. Cercetătorii au arătat că nivelul performanţelor poate scădea, dacă obiectivele nu sunt precise şi nu sunt percepute ca rezonabile de către subalterni.

Feedback-ul privind nivelele de performanţă are de asemenea o influenţă benefică asupra îmbunătăţirii performanţelor. Pentru ca feedback-ul să aibă un impact pozitiv, este nevoie să fie acordat periodic şi să fie relevant pentru modul în care sarcinile sau obiectivele au fost îndeplinite.

Studiile arată de asemenea că indivizii au performanţe mai ridicate în situaţia în care li se acordă ocazia să participe la stabilirea obiectivelor pe care trebuie să le atingă. Este important ca managerul să aplice efectiv sugestiile subalternului, iar nu să îi dea acestuia doar impresia că îl ascultă.

Implicarea activă a angajaţilor în stabilirea de obiective creşte productivitatea din două motive: participarea la stabilirea obiectivelor va determina stabilirea de obiective cu care angajatul este de acord şi pentru a căror atingere este dispus să depună efort, şi participarea la stabilirea obiectivelor îl motivează pe angajat să stabilească obiective mai greu de atins, care conduc la performanţe mai ridicate.

Cu toate că, în general, MPO este sprijinit de cercetători, există câteva minusuri ale acestei tehnici manageriale.

MPO poate necesita prea mult timp şi efort şi generează multe documente: trebuie completate multe formulare, iar acestea trebuie adaptate în permanenţă în funcţie de schimbări.

Programele MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se confruntă o organizaţie, ba chiar pot da naştere la probleme: dacă evaluarea performanţelor nu este realizată corespunzător, acest lucru poate crea conflicte între manageri şi subalternii lor, deoarece această etapă are influenţe directe asupra salariilor şi a promovărilor.

Pentru unele organizaţii puternic ierarhizate, stabilirea de relaţii de colaborare între şefi şi subalterni poate fi imposibilă, iar introducerea de programe MPO nu ar putea avea efectele scontate.

Alţi manageri pot folosi faptul că pot măsura atingerea obiectivelor pentru a stabili obiective imposibil de atins şi pentru a stabili pedepse pentru cei care nu le pot atinge; programul MPO astfel condus va avea un impact negativ asupra angajaţilor şi asupra performanţelor lor.

H. L. Tosi şi S. Carrol au identificat şase avantaje ale programelor MPO:

1. Permite indivizilor să ştie ce se aşteaptă de la ei şi le clarifică rolurile.
2. Permite identificarea problemelor şi îi încurajează pe manageri să stabilească planuri de acţiune şi date ţintă de rezolvare a problemelor.
3. Îmbunătăţeşte comunicarea între manageri şi îi motivează.
4. Indivizii ajung să cunoască obiectivele organizaţionale şi îşi orientează activitatea spre atingerea lor.
5. Oferă criterii de evaluare mai obiective şi asigură echitatea procesului de evaluare.
6. Asigură dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obţinute la cele scontate.
Din această analiză reiese că sistemele MPO au avantaje nu doar pentru indivizi, ci şi pentru organizaţie. Prin explicarea clară a aşteptărilor, prin faptul că oferă angajaţilor posibilitatea de a-şi stabili obiectivele şi prin aşezarea rezultatelor evaluării la baza sistemului de recompensare, organizaţiile care implementează sisteme MPO reuşesc să îşi motiveze puternic angajaţii.

Datorită faptului că obiectivele sunt stabilite la toate nivelele organizaţiei, acestea sunt mai realiste şi mai uşor de acceptat de către angajaţi, şi vor fi mai uşor de atins datorită creşterii ataşamentului angajaţilor faţă de organizaţie şi îmbunătăţirii comunicării.

Experienţa a dovedit că utilizarea potrivită a programelor MPO conduce la schimbări pozitive de atitudine, comportament şi performanţe.

Datorită largii utilizări a managementului prin obiective, managerii au descoperit un mare număr de lucruri care pot asigura eficienţa acestei tehnici.

Managerii de nivel înalt trebuie să demonstreze că sprijină aceste programe.

Este de asemenea importantă instruirea managerilor în legătură cu principiile şi procesele managementului prin obiective şi cu abilităţile necesare pentru asigurarea succesului implementării.

Obiectivele trebuie să fie clare şi precise, deoarece managementul prin obiective îşi demonstrează eficienţa atunci când în evaluarea performanţelor sunt utilizate obiective realiste, importante şi măsurabile, şi devine ineficient atunci când aceste obiective sunt lipsite de importanţă, stabilite pe termen scurt sau nu pot fi măsurate.

Implicarea angajaţilor poate fi asigurată doar prin acordarea periodică de feedback, deoarece indivizii au nevoie să ştie în ce raport se află nivelul lor actual de performanţe faţă de obiectivele stabilite.

Pentru ca programele de management prin obiective să funcţioneze, este nevoie ca angajaţii să fie implicaţi efectiv în stabilirea de obiective.

Dacă îndeplinesc aceste condiţii, sistemele de management prin obiective vor funcţiona, indiferent de modul în care vor fi modificate pentru a se potrivi problemelor cu care organizaţia se confruntă.

[...] acesteia (literei) si recomandarile noastre pe subiect le gasiti aici – LINK. Pornind insa de la aceste recomandari, ne-am gandit sa redactam un model de act aditional la CIM, [...]

Art. 17, alin 2, precizeaza ca “Persoana selectata in vederea angajarii ori salariatul, dupa caz, va fi informata cu privire la cel putin urmatoarele elemente: lit d_1 criteriile de evaluare a activitatii profesionale a salariatului aplicabile la nivelul angajatorului;” Prin urmare, da..ar trebui sa ai un document scris (cum e Regulamentul Intern) prin care demonstrezi ca angajatul a luat la cunostinta. Insa, nici eu nu inteleg ca trebuie sa facem acte aditionale pentru fiecare angajat in parte.

[...] Ce trebuie facut urgent incepand cu 30.04.2011 – dupa noile modificari la Codul Muncii – click aici PENTRU NOUL MODEL DE ACT ADITIONAL LA CIM – NECESAR INCEPAND CU 01.05.2011 – CLICK [...]

@anca – inca nu

Unde am gasi modele ptr.- fise de post noi pentru fiecare salariat, in care sa fie prevazute si obiectivele de performanta si criteriile de evaluare impuse in CIM.

[...] cum am precizat si aici – detalii articol – incepand cu 01.05.2011, dupa noile modificari la Codul Muncii, trebuie actualizat si [...]

@oana – unii zic ca da, unii ca nu. noi le-am facut.

@cristina – 30.04

@tunda – da

@roxana – inca nu

@mihai – ai dreptate.